Hay una pregunta que no dejamos de oír de una forma u otra, normalmente desde los altos cargos de la organización más que desde los niveles intermedios: hemos puesto en marcha la formación en IA, así que, ¿por qué no ha cambiado nada en realidad? La formación tuvo una buena participación, o era obligatoria, y las opiniones fueron positivas. El presupuesto se aprobó sin mucha oposición, porque todo el mundo estaba de acuerdo en que la IA era demasiado importante como para quedarse al margen. Y, sin embargo, aquí estamos, meses después: cuando alguien se fija realmente en cómo trabaja la gente día a día, la situación parece casi idéntica a la de antes y los líderes siguen planteándose las mismas preguntas:«¿por qué no ha funcionado esto?»o«¿qué hacemos ahora?».
Nos hemos pasado todo el verano reflexionando sobre este problema, hablando con los profesores y buscando soluciones para lo que ahora llamamos«la fase de estancamiento», y resulta que es algo muy habitual. Tan habitual, de hecho, que si te encuentras en esa situación ahora mismo, lo primero que debes saber es que no estás solo.
Vale la pena ser preciso sobre lo que no es la fase de estancamiento. No es una señal de que la formación fuera mala o se impartiera mal, ni de que la gente no prestara atención, ni de que el equipo de formación y desarrollo (L&D) fallara en algún aspecto. Según todos los indicadores —asistencia, finalización, satisfacción—, la formación se diseñó para cumplir sus objetivos: por lo general, hizo exactamente lo que se le pedía y todos obtuvieron su «trofeo». La fase de estancamiento aparece independientemente de todo esto, lo cual es la primera pista de que lo que se le pedía nunca fue realmente alcanzable solo mediante la formación.
En algún momento de la última década, la mayoría de nosotros hemos vuelto a aprender una lección sobre la que el deporte juvenil ya llevaba debatiendo mucho antes de que apareciera la IA: si se recompensa a las personas por participar en lugar de por lo que realmente consiguen, no se obtienen más logros, sino simplemente más participación. Todo el mundo se lleva un trofeo, nadie mejora de forma apreciable y, al final, «participar» y «mejorar» dejan de significar cosas diferentes. El entrenamiento con IA ha caído silenciosamente en la misma trampa, solo que con mejores valores de producción y una partida presupuestaria real detrás. La asistencia es una métrica fácil, así que se convierte en lo que se cuenta y se celebra, hasta que alguien de alto rango pregunta por qué nada de eso se refleja en las cifras.
Y las cifras lo dicen todo: esta fase de estancamiento es la norma, no la excepción.
El informe «People Readiness Report 2026» de Kyndryl, elaborado a partir de una encuesta realizada a 1.100 altos directivos del ámbito empresarial y tecnológico de ocho países, reveló que el 57 % de las empresas ya ha integrado adecuadamente la IA en sus procesos empresariales fundamentales, lo que supone un fuerte aumento respecto al 35 % del año anterior. Sin embargo, solo el 11 % de esas mismas organizaciones había alcanzado sus dos principales objetivos relacionados con la IA, y solo el 32 % había logrado alcanzar al menos uno. La implantación casi se duplicó en un año. Los resultados, no.
El Índice de IA 2026 del Instituto de Inteligencia Artificial Centrada en el Ser Humano (HAI) de Stanford ofrece prácticamente la misma perspectiva desde un ángulo diferente.
La adopción de la IA en las organizaciones se sitúa en el 88 %, y el 70 % de ellas utiliza la IA generativa en al menos una función. Sin embargo, según las cifras de ese mismo informe, menos del 10 % de las organizaciones ha logrado realmente implantar la IA a gran escala ni siquiera en una sola función.
Está claro que la formación se llevó a cabo, a gran escala, para alcanzar un nivel de adopción tan alto. Cumplió exactamente con lo que se esperaba de ella, y luego se detuvo, porque llegó al límite de lo que la formación era capaz de lograr.
Esta es la parte en la que vale la pena detenerse: en realidad, esto nunca fue un problema de IA. Tratar la IA como una herramienta y hablar de ella en un taller no significa que nada más vaya a cambiar en la organización. Las estructuras de responsabilidad siguen siendo las mismas de siempre. Las personas que reproducen los viejos hábitos siguen haciéndolo. Los flujos de trabajo que nadie ha rediseñado siguen siendo los mismos con los que todo el mundo tiene que lidiar. Preguntarse si la IA «funciona» en una organización es, en realidad, preguntarse si la gestión del cambio funciona en esa organización. Nadie ha reinventado la rueda aquí, simplemente se ha adaptado a un vehículo más nuevo y reluciente que sigue necesitando a alguien que lo conduzca.
Ahora, empecemos con el trabajo de verdad: ¿qué es lo que realmente reduce la brecha en la adopción de la IA? La respuesta es más lenta y menos llamativa que otra sesión de formación, y esa es precisamente la razón por la que la formación es lo primero que se contrata. Rediseñar la organización desde la base teniendo en cuenta la IA, asumir una responsabilidad real en el uso de las nuevas formas de trabajar, que los líderes cambien visiblemente sus propios hábitos antes de pedírselo a nadie más, rediseñar genuinamente los flujos de trabajo de modo que el camino antiguo resulte más difícil que el nuevo, y ofrecer suficiente apoyo práctico para que la gente supere la incómoda fase de«empeora antes de mejorar».Nada de eso es una capacidad de IA, es una capacidad de gestión del cambio, y suele ser lo que nunca se ha financiado, mientras que el presupuesto se destinaba, en cambio, a otra ronda de talleres.
Este es precisamente el punto de inflexión hacia el que The Gen AI Academy ha estado avanzando durante los últimos seis meses, y nuestra ambición es algo poco habitual que una empresa admita: queremos llegar a quedarnos sin trabajo. Medimos nuestro propio éxito por el hecho de que las organizaciones con las que trabajamos nos necesiten cada vez menos con el paso del tiempo, y no más; por eso, gran parte de lo que creamos está diseñado para fomentar el aprendizaje entre iguales dentro de la propia organización, de modo que los buenos hábitos sigan consolidándose mucho después de que hayamos abandonado la sala.
Si la pregunta que se plantea ahora mismo en tu organización es«¿por qué no se han aplicado los resultados de la formación?»,la respuesta sincera suele no tener nada que ver con la formación en sí. Tiene que ver con todo lo que, inevitablemente, tenía que cambiar al mismo tiempo que ella.
Ya basta de teoría; así es como hemos trabajado para lograr una verdadera adopción de la IA.
Nuestro Programa de Adopción de la IA se basa en la secuencia que la mayoría de los cursos de formación omiten por completo: volver a lo básico y evaluar cuál es la situación real de una organización antes de implementar nada, integrar las nuevas formas de trabajar una vez que se haya implementado y evaluar si el comportamiento ha cambiado realmente, en lugar de limitarse a comprobar si se ha completado un curso.
Para los altos directivos, nuestro programa de coaching para directores generales tiene como objetivo alinear el modelo operativo con el director general, y nuestro programa de coaching para líderes se encarga de poner en práctica ese enfoque, ya que nadie de los niveles inferiores cambiará su forma de trabajar si ve que los líderes siguen actuando exactamente igual que antes.
Para aquellas organizaciones que deseen desarrollar esa capacidad desde dentro, en lugar de recurrir a ella de forma indefinida, nuestro Programa «Pioneros en IA» guía a un grupo representativo de personas a través de un recorrido estructurado, en el que participan múltiples expertos, desde el nivel de principiante en IA hasta el de «Pionero en IA» certificado, de modo que se crea una auténtica cantera de expertos internos en IA que imparten la formación entre iguales que hemos mencionado anteriormente, mucho después de que cualquier programa externo haya finalizado. Se trata de una titulación que se obtiene a lo largo de meses, en lugar de en una sola tarde, y ese es precisamente el quid de todo lo que acabamos de decir. Nadie se gradúa en este programa simplemente por haber asistido.
Si me preguntaras si existe un camino claro para las organizaciones, la respuesta sería simplemente «no»: en esencia, cada organización está estructurada de forma diferente, con su propia estructura de liderazgo, sus modelos organizativos, la disposición de sus empleados al cambio y sus presupuestos. Por lo tanto, cada proceso es único y no existe una solución válida para todos.
Esta vía de adopción de la IA no consiste en una formación en el sentido en que suele definirla la fase de estancamiento. Esta vía requiere tiempo y esfuerzo en aspectos que no aparecen en los paneles de control, y esa es precisamente la razón por la que tantas organizaciones la pasan por alto en busca de algo más rápido. Pero la recompensa nunca estuvo pensada para llegar al principio. Llega tras el trabajo más duro, para quienes realmente lo han hecho, no para todos los que simplemente se han presentado. Esa es la verdadera medalla que merece la pena ganar, no el trofeo de participación.
Fuentes:
https://www.kyndryl.com/gb/en/insights/people-readiness-report-2026
