Me encanta cuando la gente se me acerca después de mis charlas, porque así me hago una idea real de lo que está pasando en el «mundo real». Y la semana pasada no fue una excepción: un director general se me acercó, con un tono un poco confidente, como si estuviera a punto de contarme algo ingenioso. «Creo que esto te va a gustar», me dijo. «Hemos anunciado que nuestra estrategia se centra en la IA».
Lo dijo como si alguien pudiera decir que acaba de comprarse un coche eléctrico (miro a mi socia fundadora, Helena) o que se ha aficionado a los baños de agua fría. Como si acabara de tomar una decisión audaz y progresista.
Estaba esperando un aplauso. Así que le hice la pregunta tonta:«¿Qué significa eso?».
Larga pausa. A continuación:«Hemos implantado licencias de Copilot en toda la empresa».
Vale. De acuerdo. Eso es… una opción.«¿Y desde el punto de vista estratégico? ¿Cuál es el plan concreto?»
Otra pausa. Esta vez más larga.
Resulta que el plan consistía en que «el 50 % del trabajo se realizaría con o mediante IA para finales de año». Era poco probable que alguien supiera realmente qué significaba eso o cómo sería el resultado final. No había presupuesto para formación, ni se había rediseñado los flujos de trabajo, ni se había reflexionado sobre qué capacidades necesitaba realmente la organización. Simplemente, «la gente ya se las arreglará», dijo. «Son inteligentes».
Cuando le pregunté con delicadeza cómo todo eso se traducía realmente en una ventaja a largo plazo, se limitó a repetir el eslogan: «Nosotros damos prioridad a la IA y nuestros competidores no».
Fue como encontrarme con alguien que llevaba una camiseta de Motörhead pero que en realidad nunca había escuchado su música (¡deberías hacerlo!). Y mientras le deseaba suerte y me alejaba, sentí dos cosas: una profunda lástima por sus empleados y una ligera sorpresa ante el hecho de que alguien pudiera mostrarse tan seguro de sí mismo y tan superficial respecto a algo tan importante.
«AI-first» no es una estrategia. Es una confesión.
Declarar que se da prioridad a la IA puede parecer atrevido. Pero no lo es.
Es responder a la pregunta antes incluso de que la hayas formulado. Es entrar en una farmacia y preguntar por los medicamentos más nuevos antes de que te hayan diagnosticado nada.
Una verdadera estrategia consiste en encontrar el equilibrio entre diferentes opciones. Aclara qué vas a priorizar y qué no. Te indica cuándo no debes hacer algo. El lema «la IA ante todo» no aclara nada. No te indica cuándo no debes automatizar, qué capacidades debes desarrollar ni qué es lo que te hace único.
Es puro teatro. Es una demostración de buenas intenciones por parte de la IA.
Pero, seamos sinceros, eso también es revelador. Porque la elección real que están haciendo la mayoría de las empresas no es entre dar prioridad a la IA o a las personas. Se trata de optar por la obtención de márgenes a corto plazo frente al desarrollo de capacidades a largo plazo. Y si eres sincero contigo mismo, probablemente ya sabes cuál has elegido.
La IA no elimina la necesidad de tener capacidad. Simplemente pone de manifiesto si se dispone de ella desde el principio.
La revista «Harvard Business Review» ha analizado recientemente la diferencia entre automatización y potenciación: mientras que la automatización sustituye a la mano de obra, la potenciación la amplifica.
Los estudios lo dejan bastante claro: la automatización ofrece resultados inmediatos. La potenciación de las capacidades tiene un efecto multiplicador. Pero hay algo más fundamental en juego. La IA no elimina la necesidad de contar con capacidades. Las multiplica.
Cuando se pueden generar mil opciones por hora, el criterio cobra mayor importancia, no menor. Si no sabes reconocer las ideas acertadas, lo único que consigues es equivocarte más rápido. Lo mismo ocurre con las sesiones informativas: dar indicaciones no es magia, sino pensamiento estructurado. Y, históricamente, la mayoría de las organizaciones han sido pésimas en lo que respecta al pensamiento estructurado.
Lo mismo ocurre con los conocimientos especializados. Si no tienes esos conocimientos en la cabeza, no puedes valorar lo que te ofrece la herramienta. Externalizar la cognición no genera ventajas, sino que las socava.
Lo mismo ocurre con la rapidez con la que aprende tu personal. Si los empleados se sienten sustituibles, dejan de esforzarse más, se ponen a la defensiva y dejan de asumir riesgos. Y la cultura —me refiero a la cultura de verdad, no a la presentación de diapositivas de las reuniones generales— se hace evidente de inmediato.
Porque cuando los líderes afirman que «damos prioridad a la IA», mucha gente en los pasillos entiende algo diferente:
«No eres una prioridad para nosotros».
Las mejores personas no suelen quedarse a escuchar el resto. Porque las personas competentes suelen buscar oportunidades que merezcan la pena, no oportunidades que les permitan reducir el esfuerzo.
La tentación del atajo
En los primeros meses, la automatización parece una idea brillante. Se reduce la plantilla. Los costes se reducen. Las hojas de cálculo reflejan unos resultados excelentes. El director financiero está contento. El consejo de administración da su visto bueno. Todos se sienten muy listos.
El economista Erik Brynjolfsson lo denomina la«curva en J de la productividad»: el desfase que existe entre la adopción de nuevas tecnologías y la obtención de beneficios reales. Una transformación significativa requiere reestructurar la organización y desarrollar competencias, lo que cuesta muchas veces más que la propia tecnología.
Las licencias son baratas.
Desarrollar capacidades es caro.
Así pues, el liderazgo que busca atajos se decanta por el éxito inmediato.
Pero se produce una espiral previsible cuando la IA se convierte en una estrategia de sustitución en lugar de una estrategia de mejora. La moral decae. El compromiso se vuelve superficial. «Usar la herramienta» se convierte en una mera obligación en lugar de un acto de curiosidad. Se llega a lo que los investigadores denominan «workslop»: resultados de IA de baja calidad por todas partes. Los empleados más productivos actualizan discretamente sus perfiles de LinkedIn. El conocimiento institucional se va diluyendo.
Sobre el papel, la eficiencia ha mejorado.
Sin embargo, en el fondo, la capacidad se está viendo mermada.
La verdadera encrucijada
Las investigaciones de HBR revelan que la percepción de los empleados determina si la adopción de la IA se queda en una automatización superficial o si realmente genera un valor añadido. Sin embargo, esa percepción viene determinada por la intención del equipo directivo.
Cuando los consejos de administración se obsesionan con la reducción de costes trimestral, la inteligencia artificial se convierte en un arma para la optimización de los márgenes.
Cuando los líderes invierten en capacidades —formar el criterio, desarrollar mejores habilidades de información, profundizar en el conocimiento del ámbito, fomentar la alfabetización en IA—, esa misma tecnología se convierte en una ventaja. No se trata de un razonamiento sentimental, sino estratégico. Las organizaciones sólidas se fortalecen aún más porque la IA potencia lo que ya tienen. Las débiles, en cambio, quedan al descubierto más rápidamente. No se puede alcanzar la inteligencia mediante la mera automatización.
Bueno, la cuestión es esta
Ese director general creía de verdad que estaban siendo innovadores. No era así; simplemente estaban tomando un atajo y llamándolo estrategia.
Los eslóganes no crean una ventaja. La capacidad sí.
Si quieres que el 50 % del trabajo se realice «con o mediante IA», de acuerdo. Pero, ¿qué tipo de trabajo? ¿Con qué criterio? ¿Evaluado por quién? ¿Basado en qué conocimientos especializados? ¿Respaldado por qué cultura?
«Priorizar la IA» no es una postura audaz. A menudo no es más que un atajo disfrazado de estrategia. Y los atajos no dan frutos a largo plazo.
Los líderes que triunfen en esta década no serán aquellos que sustituyan al personal con mayor rapidez. Serán aquellos que formen a los profesionales más competentes y utilicen herramientas de inteligencia artificial para ayudarles a alcanzar metas más altas y a rendir mejor.
La IA no es una prueba de sofisticación tecnológica. Es una prueba para ver si se considera a las personas como un gasto que hay que minimizar o como un potencial que hay que potenciar.
Y mis últimas palabras para ese director general: ven a hablar con nosotros a thegenaiacademy.com. Podemos ayudarte a alcanzar tus objetivos en materia de IA sin sacrificar la motivación y el talento de tu equipo. Porque creemos que la mejor manera de afrontar esta ola tecnológica es anteponer a las personas. Centra tus esfuerzos donde realmente importa y los beneficios llegarán por sí solos.
