La IA no solo está cambiando la forma de trabajar de las organizaciones. También está poniendo de manifiesto su concepción del valor.
Hace unas semanas, me topé con un vídeo que invita a la reflexión, creado por el estratega de marca Eugene Healey y la pensadora de marca Jasmine Bina, que me hizo pensar, que era precisamente el objetivo del vídeo. Puedes verlo aquí.
El argumento de Healey era contundente y, una vez que lo escuchas, resulta muy difícil olvidarlo. Afirmó que lo que la mayoría de las marcas realmente necesitan es una auditoría exhaustiva de los fundamentos ontológicos sobre los que se asientan, es decir, las creencias básicas que una marca exige que su público comparta para que todo ello tenga sentido.
No dejaba de darle vueltas al tema. No solo en relación con las marcas, sino con las organizaciones en su conjunto. Porque lo que Healey describe en realidad no es solo un problema de imagen de marca. Es un problema de creencias. Y la IA, más que ninguna otra tecnología anterior, está poniendo de manifiesto cómo muchas de las creencias en las que se basan las organizaciones han dejado de ser ciertas sin que nadie se diera cuenta.
Déjame explicarlo
Toda organización se basa en supuestos sobre cómo funciona el mundo. No se trata de estrategia. Ni de táctica. Es algo más profundo. Se trata de supuestos sobre de dónde proviene el valor, qué significa la experiencia, quién posee el conocimiento y por qué la gente te necesita.
Durante la mayor parte del siglo pasado, esos supuestos eran tan sólidos que a nadie se le ocurrió cuestionarlos. La información escaseaba. Los expertos eran pocos. La producción de contenidos resultaba costosa. La autoridad se basaba en saber más que quienes te rodeaban.
La IA generativa lo ha cambiado todo, no de forma gradual, sino de un solo golpe. Y las organizaciones que aún no se han dado cuenta siguen tomando decisiones basadas en una versión de la realidad que ya no existe.
Para entenderlo, hice lo que haría cualquier persona sensata y pedí a las personas más inteligentes de mi entorno que compartieran sus ideas. Y esto es lo que descubrimos juntos.
La ilusión de la experiencia
La creencia más arraigada que hay que romper es aquella que la mayoría de las organizaciones nunca se han visto obligadas a cuestionar: que la experiencia se basa en poseer más información que los demás.
Como dice la Dra. Lollie Mancey:
«Una creencia que está quedando obsoleta es que la experiencia se basa en poseer más información que los demás. Durante años, las organizaciones generaban valor controlando el conocimiento y contratando a los analistas más brillantes. La IA generativa cambia esta situación, ya que ahora la información y el reconocimiento de patrones son ampliamente accesibles. La ventaja reside ahora en el criterio: plantear mejores preguntas, comprender el contexto y tomar decisiones meditadas sobre cómo se utiliza el conocimiento».
No se trata solo de un cambio en las competencias. Se trata de un cambio en la esencia misma de las organizaciones.
«Las organizaciones ya no son meras procesadoras de conocimiento, sino sistemas que dan sentido a las cosas. En un mundo en el que la inteligencia abunda, la ventaja reside en el contexto. Esto incluye comprender a los clientes, la cultura y lo que realmente ocurre sobre el terreno. La experiencia se convierte en la capacidad de asimilar ese contexto, aplicarlo con matices y asumir la responsabilidad de lo que suceda a continuación».
Las organizaciones que se dieron cuenta de esto pronto han dejado de contratar por los conocimientos y han empezado a hacerlo por la capacidad de juicio. Las que no lo han hecho siguen valorando lo que no deben.
La democratización de todo
Si el argumento del Dr. Lollie cambia el significado del término «experiencia», el de Hugo MC Pintocambia la razón de ser de las organizaciones.
«Si Internet democratizó la información, la IA general ha democratizado la creación de capital».
Vale la pena reflexionar sobre esa sola frase. Porque si la creación de valor —valor real, económico— ya no se limita a las personas, los equipos o las instituciones que históricamente la controlaban, las organizaciones basadas en ese control se enfrentan a algo más grave que un simple desafío estratégico. Se enfrentan a una crisis de identidad.
Pinto va más allá. Sostiene que las organizaciones que cuenten con una base sólida de datos descubrirán que cada miembro del personal se convierte en un emprendedor en potencia, en un consultor de transformación.
Las barreras que antes protegían a los actores consolidados —sistemas propios, conocimientos institucionales y acceso a herramientas— se están desmoronando. Y las organizaciones que más se beneficiarán de ello serán aquellas que hayan invertido en la infraestructura necesaria para que esto sea posible: datos limpios, sistemas accesibles y personal que sepa utilizarlos. (Para más información, véase el artículo anterior).
La conclusión es inquietante. No basta con adoptar herramientas de IA. Si tu organización sigue estructurada en torno al control del acceso al valor, esas herramientas no harán más que hacer que esa estructura resulte más visible y más frágil.
¿Qué está pasando realmente dentro de las organizaciones?
Mike Weston ha trabajado con suficientes organizaciones como para comprender la brecha que existe entre lo que dicen los líderes sobre la IA y el comportamiento real de sus empresas. Y lo que observa, una y otra vez, son tres supuestos obsoletos que siguen marcando el rumbo de forma silenciosa.
La primera suposición: «El valor proviene de lo que sabemos». La mayoría de las empresas siguen actuando como si su ventaja competitiva residiera en el conocimiento acumulado: datos propios, experiencia institucional y conocimientos técnicos sobre procesos adquiridos con gran esfuerzo. Pero, como dice Weston,
«La IA está reduciendo la brecha entre el saber y el hacer a tal velocidad que el conocimiento por sí solo ya no constituye una ventaja competitiva. Las organizaciones que están tomando la delantera son aquellas que se preguntan: si todo el mundo puede acceder más o menos a la misma información, ¿qué es lo que realmente nos pertenece?»
La segunda suposición es que el objetivo es la eficiencia. «El instinto natural es aplicar la IA para reducir costes: automatizar esto, acelerar aquello, recortar plantilla. Pero la eficiencia solo importa si, para empezar, se están haciendo las cosas bien. La IA es un amplificador indiscriminado: no le importa lo que amplifica. Si tu modelo operativo tiene un lastre estructural, la IA simplemente amplifica ese lastre más rápidamente».
La tercera es quizás la más seductora: que el ámbito humano es el ámbito creativo. La idea de que la IA se encarga de lo rutinario y los humanos del trabajo creativo, estratégico y relacional. «Eso ya se está desmoronando», afirma Weston. «Lo que observo es que la contribución humana verdaderamente valiosa no es la creatividad en abstracto, sino el criterio. Concretamente, la capacidad de decidir qué es lo importante, a qué dar prioridad y qué dejar de hacer».
Y luego está el hilo conductor que une estas tres ideas: «La mayoría de las organizaciones siguen abordando la IA como una cuestión de herramientas —“¿qué puede hacer por nosotros?”— cuando en realidad se trata de una cuestión de identidad: “¿qué somos, si no las cosas que la IA es capaz de hacer ahora?”».
¿Qué es lo que no ha cambiado?
Dave Birss va al grano, como siempre, volviendo a centrar la atención en las personas.
«Es fácil dejarse llevar por el bombo publicitario de los expertos en tecnología. La cantidad de noticias que llegan del mundo de la inteligencia artificial puede resultar abrumadora y hacer que los líderes empresariales se queden paralizados, con la sensación de que se están quedando atrás. Pero no están entendiendo lo esencial».
Su argumento es a la vez sencillo y discretamente radical: los seres humanos no hemos cambiado mucho en 40 000 años. Nuestros cerebros funcionan a la misma velocidad, tienen la misma capacidad de memoria y adolecen de muchas de las mismas limitaciones. La oportunidad no consiste en utilizar a los seres humanos para supervisar la IA, sino en utilizar la IA para potenciar aquello en lo que los seres humanos realmente destacamos.
«Es mejor utilizar la inteligencia artificial para potenciar las capacidades humanas que utilizar a los humanos para supervisar las capacidades de la inteligencia artificial».
Ese cambio de perspectiva es importante. Porque las organizaciones que más dificultades tienen con la IA no son necesariamente las que cuentan con la peor tecnología. Son aquellas que se han olvidado de preguntarse cuál es realmente la función de su personal.
Las consecuencias de equivocarse
En los apartados anteriores se han abordado los problemas estratégicos; ahora, el duque de Toju nos recuerda que también se trata de un problema de riesgo y que las consecuencias son cuantificables.
«Las organizaciones deben ser flexibles y ágiles, y adaptarse a las preferencias cambiantes de los consumidores y a las nuevas exigencias tecnológicas. La mayoría de los procesos de gestión del cambio en las empresas están obsoletos y no se ajustan a la nueva era digital. Si no se tienen en cuenta los cambios en el comportamiento de los clientes y no se adapta la empresa con rapidez, se enfrentará a importantes retos, como la pérdida de cuota de mercado, la fidelidad de los clientes, la confianza de los clientes y de los inversores, así como de ingresos y rentabilidad».
Esta es la parte que suele caer de forma diferente entre los altos directivos. Una cosa es argumentar que los conocimientos especializados están cambiando o que la creación de valor se está democratizando. Y otra muy distinta es decir: si tu organización sigue funcionando basándose en creencias que ya no se sostienen, las consecuencias financieras y para la reputación son reales, están documentadas y ya las están sufriendo las empresas de tu entorno.
La gobernanza y la ética no son obstáculos para la adopción de la IA. Son los cimientos que la hacen sostenible. Y las organizaciones que las consideran opcionales están, como demuestra sistemáticamente el trabajo de Toju, construyendo sobre un terreno que no aguantará.
La pregunta que vale la pena plantearse
Este no es un artículo sobre lo que puede hacer la IA. Ya hay muchos de esos. Este es un artículo sobre algo más profundo: las creencias que sustentan la forma en que las organizaciones crean valor, se ganan la confianza y justifican su propia existencia. La mayoría de esas creencias se forjaron mucho antes de que existiera la IA generativa. Algunas de ellas nunca se pusieron por escrito. Y muchas de ellas, en este preciso momento, se están desmoronando silenciosamente.
La reflexión de Eugene Healey me ha quedado grabada porque no te pide que adoptes una nueva estrategia, sino que examines el terreno en el que te encuentras.
Así que aquí tienes una pregunta que vale la pena plantear en tu próxima conversación sobre liderazgo:
¿Qué debe ser cierto para que tu organización tenga sentido? ¿Y sigue siendo cierto en la era de la IA?
Helena McAleer es cofundadora de TheGenAIAcademy.com . Pone en contacto a organizaciones que implementan IA con expertos del mundo real que saben cómo obtener resultados de la forma correcta —y sí, ¡sigue usando el guion largo!
Normalmente suelo ofrecer una lista de recursos, lecturas recomendadas, cursos y talleres, pero este artículo está pensado más bien para que reflexiones sobre cómo la IA podría marcar el futuro de las marcas, así que, en esta ocasión, te dejaré con tus propias ideas y sin deberes.
